《战神》之父表示还没玩过《战神4》

各种传出的裁员消息从滴滴弥漫到乐视、战神之父战神蘑菇街、暴风魔镜等企业，今年再到华为、贝贝网等企业。

首先如何让更多的用户进到频道内，表示这里能有什么功能引导，表示另外根据以往订单数据，商品品类、数量如何规划，采用什么营销手段怎么玩能够提供购买转化。(2)资源把控：还没活动、还没频道都是资源位，资源是有限的，就会出现竞争，资源的管理就需要立规则，不然就会有人问上资源位的标准是什么，为什么他能上我不行。

在这里我撕过开发，玩过怼过产品，玩过跟运营更是争论了不少次，还顶撞过老板呢，战绩累累，哈哈哈!当然也没用的哭过好多次，每次争论后自己是最不好受的。流量本身的质量、战神之父战神整个APP的定位和设计，战神之父战神每一步运营所呈现的内容都会是影响留存的因素，包括从转化和购买的情况也能间接体现留存情况，而一个APP只有做好留存，才能稳步长久运营起来。阿里文化是狼性十足的文化，表示有些部分是我初出社会还不能接受消化的，但以下这些却是我最实在真切的感悟。

拿一个活动来说，还没简单说下流程：还没第一步：老板首先会跟你敲定KPI，包括但不限于日均或峰值订单数、客单价、ROI、留存等;第二步：拿到KPI首先做的就是策划方案想文案;第三步：如果有新的页面和产品需求，就画Demo理逻辑给到产品关联到设计和开发资源;第四步：同步定好招商的规则和目标给到行业同学;第五步：通常活动的owner也作为项目经理的角色，接下来就是跟进度→审质量→反馈，直到完成最后验收;第六步：活动上线后，需要实时关注各项数据指标，流量、转化、销量，对应到相应环节做优化，如文案、图片的优化、商品排序调整、红包发放监控等;第七步：活动结束后，保证恢复常态运营，接下来就是根据数据做复盘分析，提炼优缺点，为下一次活动赞经验。在这里我得出的经验就是当发现问题和执行目标的时候，玩过多问一问“是什么?”和“为什么?”因为主管说高效的工作70%在思考，30%在执行。

作为需求方，战神之父战神需要与产品、设计、开发同学沟通，保证需求不变形，实现最终效果。

有人会拿数据指标跟你说运营的业务要求，表示有人说运营就是零售，有人会试图区分运营、营销和策划。扎克伯格就曾在访谈中认为，还没VR市场增长速度过慢，要建立VR产业的生态，乐观来看需要五年或十年，但也有可能耗时15-20年。

其实单纯的投入资金与技术研发，玩过反而就容易了，因为只要是钱能解决的问题，也就不算什么难题。这四点原因恰好涉及到生产、战神之父战神技术、市场以及运营，是一个企业的核心要素，但是HTC在哪一点上都没能把握住主动权。

目前来看，表示这个数据与2016年的实际市场规模相差不大。所以，还没王雪红带领HTC转战VR，不是说一定要执着的带着赌徒心理去攻VR，而是到了一个不得不作出选择的时候。